集团有限公司成立条件和优势？(集团有限公司成立条件和优势？)
集团有限公司成立条件和优势？
近来由于公司规模的扩大和业务发展的需要需成立集团公司，我突然懵了，集团公司？《公司法》里并没有“集团”一说，许多问号浮现在我脑海里。一是：集团公司的法律属性；二是：集团公司设立条件；三是：集团公司的优势；四是：集团公司的架构与管理形式；怀着一颗求真求实的心通过网上查阅相关知识对集团公司有了初步认识。
集团公司设立条件及优劣势分析
一、集团公司的法律属性
首先要区别两个概念：集团公司与企业集团。这俩家伙咋一看真像了，中华文字真是博大精深，迷惑性极强，辛亏我有一颗严谨之心，否则也掉沟里了。首先应该明确集团公司≠企业集团，虽然名称相似，但是确有本质区别。
（一）法律地位不同
集团公司是法人企业，拥有独立的法人资格，母公司与子公司受《公司法》调整。企业集团是许多法人组成的联合体，不具备法人资格，受《合伙企业法》调整。
（二）内涵不同
企业集团包含集团公司，集团公司是从属于企业集团的核心企业，其法律地位为母公司（支配企业）。企业集团有两种基本类型，其中从属联合企业集团中的母公司是集团公司，对子公司而言处于核心支配地位；而在协作型联合企业集团中，不存在以谁为核心企业的问题，所有企业是平等关系，在企业集团的统一管理下活动，属于企业间的强强联合。
（三）组织机构不同
企业集团的组织机构由集团章程（集团成员协商一致）决定，集团公司的组织机构必须在符合《公司法》规定的条件下由公司章程确定（需经股东会讨论通过）。
（四）法律责任和纳税制度不同
企业集团并不是独立的纳税主体，但要编制合并会计报表。企业集团的法律后果由集团成员企业负连带责任（集团章程另有约定的除外）。集团公司与其他成员企业一样，独立开展经营活动，是独立的纳税主体。它对其他成员企业除另有约定外，不承担债务责任。
二、集团公司、企业集团设立的条件
2018年8月21日，市场监管总局发布《市场监管总局关于做好取消企业集团核准登记等4项行政许可等事项衔接工作的通知》
第一项：取消《企业集团登记证》核发，强化企业信息公示
各地工商和市场监管部门要按照《决定》要求,不再单独登记企业集团，不再核发《企业集团登记证》，并认真做好以下衔接工作。一是放宽名称使用条件。企业法人可以在名称中组织形式之前使用“集团”或者“（集团）”字样，该企业为企业集团的母公司。企业集团名称应与母公司名称的行政区划、字号、行业或者经营特点保持一致。需要使用企业集团名称和简称的，母公司应当在申请企业名称登记时一并提出，并在章程中记载。母公司全资或者控股的子公司、经母公司授权的参股公司可以在名称中冠以企业集团名称或者简称。各级工商和市场监管部门对企业集团成员企业的注册资本和数量不做审查。
可见成立集团公司和企业集团在注册资本和子公司数量上工商局不再审查，减低注册门槛。虽然市场监管部门不在进行实质审查， 但要行集团公司之实，还是需要从实际上满足一些实质条件，才能发挥集团公司的优势。 首先要选取一个核心公司作为母公司，这个公司需要商誉良好，没有法律纠纷，而且资产规模相对较大，能够作为未来集团公司的主干。 如果原来各公司没有股权关系即母子公司关系，是独立的各个公司，则需要进行股权变更形成母子公司（母公司要控制子公司51%以上的股份），而后将核心公司进行名称变更为集团公司。
三、集团公司的优势
1、规模效应：集团公司可以利用连锁，产业组合搭建平台，产业链链主，控制标准等多种手法来追求规模效应
2.速度效应：集团公司可以通过资金流控制和自身的能力，把资源和商誉用聚焦整合式手法，加快子公司的周转，让其发展速度加快。
3.组合效应：集团公司可以让不同产业之间互补、共享、交叉补贴产生竞争力，以赚养亏，以亏克敌，以负伤敌，以盈养负，对多元化产业组合进行合理的驾驭和利用。
4、学习效应：集团公司创新的平台化，让知识与制度在内部流动，学习曲线的降低，管理经验的流动与共享。
5、税务筹划降低税费。各个子公司可能在不同地区从事不同业务，可以把集团内部各业务利润转移到税率较低的子公司，达到缴纳最低税费之目的。
6、提高银行授信额度。集团内部各业务合并报表，块头大了，更能赢得银行的重视，必然提升与银行谈判能力， 获取银行支持，提升资信等级。
7、组合效应：集团对多元化，产业组合的驾驭和利用. 母公司对不同产业，产业之间的互补，共享，协同，内部交易的管理。交叉补贴产生的竞争力：以赚养亏，以亏克敌.以负伤敌，以盈养负.
8、时间效应：利用不同投资形态的时间价值组合，以及利用不同子公司的产品销售的时间差，回款周期差，不同产业的投资周期差和投资密度差，以及回报周期差，进行撮合和对冲管理。
9、母合效应：总部利用各个子公司之间的可能的各种关联，进行挖掘，强化与整体管理。发挥“母合效应”。集团总部统一指挥，为各子公司进行价值创造活动，如统一政府公关、统一采购、统一营销、统一人力资源调配等。
10、资本放大效应：母公司利用在子公司的控制权，将子公司的无形，壳资源，各种资产进行集中管理，以较小的资产来控制更大的资产总量，甚至有意识利用多层次控制，在子公司放大控制权
四、集团公司的管理与架构形式
企业集团在结构形式上，表现为以大企业为核心、诸多企业为外围、多层次的组织结构；在联合的纽带上，表现为以经济技术或经营联系为基础、实行资产联合的高级的、深层的、相对稳定的企业联合组织；在联合体内部的管理体制上，表现为企业集团中各成员企业，既保持相对独立的地位，又实行统一领导和分层管理的制度，建立了集权与分权相结合的领导体制；在联合体的规模和经营方式上，表现为规模巨大、实力雄厚，是跨部门、跨地区经营的企业联合体。
按照母子公司管理集权与分权的程度，大体可以划分为以下三种类型：
（一）集权经营体制
是指企业的一切生产经营活动都要集中在母公司的统一指挥下进行,子公司的供、产、销、人、财、物都由母公司统管,整个企业实行统一核算,垂直领导,各子公司在财务上没有独立性,在经营管理方面没有自主权,在母公司设立职能部门协助总经理管理各子公司的业务工作。
实行这种管理体制的优点是：
1、有利于整个集团的人、财、物的统一分配和调度,可以最大限度地集中各种力量搞好集团的重点项目；
2、能更好地确保各项方针、政策在子公司的贯彻执行;
3、可以增加集团整体竞争能力；
4、有利于提高集团的决策能力和决策速度；
5、有助于培养集团职工的集体主义和全局观念。
这种管理体制的缺点是：
1、不利于调动子公司在经营管理方面的积极性和主动性；
2、容易形成下级人员一切都听上级安排,影响职工责任感的发挥；
3、造成集团管理机制呆板,条条框框过多,影响经营活动的有效性；
4、分配上容易产生吃“大锅饭”,搞“平均主义”等弊端。
(二) 分权经营体制
这种体制是在统一领导下，实行分级经营、分级核算，不仅母公司独立核算，各子公司也是一级内部独立核算的单位，有经营管理自主权限。
实行这种管理体制的优点:
1、可以充分调动企业下层组织在经营管理方面的积极性和主动性；
2、有利于企业上层领导从繁忙的日常业务中解脱出来,集中考虑企业的重大问题；
3、有利于企业经营环境的适应性,实行小批量多品种生产有利于克服平均主义的倾向。
这种管理体制的缺点是:
这种体制容易产生分散主义和本位主义,企业的人才、物资和设备调配困难,影响集中优势打歼灭战。甚至产生只顾眼前利益,忽略长远目标的倾向。
（三）统分结合体制
这是一种由集团公司统一核算,采取分级管理的管理形式,它是集权管理与分权管理相结合的产物。采用这种管理体制的企业，集团公司对整个企业的经营好坏和盈亏负全责；在经营管理职能方面，集团公司与子公司则各有分工。人、财、物的重要经营管理权力集中在集团公司，而生产和销售等具体业务下放给下属单位,并拥有一定相对独立的权力。
这种半集权型的管理体制和经营组织,集中了分权与集权两种体制的优点,对推行现代化管理有较强的适应性。
设计母子公司体制的集权与分权关系是企业内部管理体制的重要环节，母公司对子公司管控的过严,会严重挫伤子公司的经营积极性;母公司对子公司分权过多过滥,又会丧失母公司的集中优势。
集团有限公司成立条件和优势？
近来由于公司规模的扩大和业务发展的需要需成立集团公司，我突然懵了，集团公司？《公司法》里并没有“集团”一说，许多问号浮现在我脑海里。一是：集团公司的法律属性；二是：集团公司设立条件；三是：集团公司的优势；四是：集团公司的架构与管理形式；怀着一颗求真求实的心通过网上查阅相关知识对集团公司有了初步认识。
集团公司设立条件及优劣势分析
一、集团公司的法律属性
首先要区别两个概念：集团公司与企业集团。这俩家伙咋一看真像了，中华文字真是博大精深，迷惑性极强，辛亏我有一颗严谨之心，否则也掉沟里了。首先应该明确集团公司≠企业集团，虽然名称相似，但是确有本质区别。
（一）法律地位不同
集团公司是法人企业，拥有独立的法人资格，母公司与子公司受《公司法》调整。企业集团是许多法人组成的联合体，不具备法人资格，受《合伙企业法》调整。
（二）内涵不同
企业集团包含集团公司，集团公司是从属于企业集团的核心企业，其法律地位为母公司（支配企业）。企业集团有两种基本类型，其中从属联合企业集团中的母公司是集团公司，对子公司而言处于核心支配地位；而在协作型联合企业集团中，不存在以谁为核心企业的问题，所有企业是平等关系，在企业集团的统一管理下活动，属于企业间的强强联合。
（三）组织机构不同
企业集团的组织机构由集团章程（集团成员协商一致）决定，集团公司的组织机构必须在符合《公司法》规定的条件下由公司章程确定（需经股东会讨论通过）。
（四）法律责任和纳税制度不同
企业集团并不是独立的纳税主体，但要编制合并会计报表。企业集团的法律后果由集团成员企业负连带责任（集团章程另有约定的除外）。集团公司与其他成员企业一样，独立开展经营活动，是独立的纳税主体。它对其他成员企业除另有约定外，不承担债务责任。
二、集团公司、企业集团设立的条件
2018年8月21日，市场监管总局发布《市场监管总局关于做好取消企业集团核准登记等4项行政许可等事项衔接工作的通知》
第一项：取消《企业集团登记证》核发，强化企业信息公示
各地工商和市场监管部门要按照《决定》要求,不再单独登记企业集团，不再核发《企业集团登记证》，并认真做好以下衔接工作。一是放宽名称使用条件。企业法人可以在名称中组织形式之前使用“集团”或者“（集团）”字样，该企业为企业集团的母公司。企业集团名称应与母公司名称的行政区划、字号、行业或者经营特点保持一致。需要使用企业集团名称和简称的，母公司应当在申请企业名称登记时一并提出，并在章程中记载。母公司全资或者控股的子公司、经母公司授权的参股公司可以在名称中冠以企业集团名称或者简称。各级工商和市场监管部门对企业集团成员企业的注册资本和数量不做审查。
可见成立集团公司和企业集团在注册资本和子公司数量上工商局不再审查，减低注册门槛。虽然市场监管部门不在进行实质审查， 但要行集团公司之实，还是需要从实际上满足一些实质条件，才能发挥集团公司的优势。 首先要选取一个核心公司作为母公司，这个公司需要商誉良好，没有法律纠纷，而且资产规模相对较大，能够作为未来集团公司的主干。 如果原来各公司没有股权关系即母子公司关系，是独立的各个公司，则需要进行股权变更形成母子公司（母公司要控制子公司51%以上的股份），而后将核心公司进行名称变更为集团公司。
三、集团公司的优势
1、规模效应：集团公司可以利用连锁，产业组合搭建平台，产业链链主，控制标准等多种手法来追求规模效应
2.速度效应：集团公司可以通过资金流控制和自身的能力，把资源和商誉用聚焦整合式手法，加快子公司的周转，让其发展速度加快。
3.组合效应：集团公司可以让不同产业之间互补、共享、交叉补贴产生竞争力，以赚养亏，以亏克敌，以负伤敌，以盈养负，对多元化产业组合进行合理的驾驭和利用。
4、学习效应：集团公司创新的平台化，让知识与制度在内部流动，学习曲线的降低，管理经验的流动与共享。
5、税务筹划降低税费。各个子公司可能在不同地区从事不同业务，可以把集团内部各业务利润转移到税率较低的子公司，达到缴纳最低税费之目的。
6、提高银行授信额度。集团内部各业务合并报表，块头大了，更能赢得银行的重视，必然提升与银行谈判能力， 获取银行支持，提升资信等级。
7、组合效应：集团对多元化，产业组合的驾驭和利用. 母公司对不同产业，产业之间的互补，共享，协同，内部交易的管理。交叉补贴产生的竞争力：以赚养亏，以亏克敌.以负伤敌，以盈养负.
8、时间效应：利用不同投资形态的时间价值组合，以及利用不同子公司的产品销售的时间差，回款周期差，不同产业的投资周期差和投资密度差，以及回报周期差，进行撮合和对冲管理。
9、母合效应：总部利用各个子公司之间的可能的各种关联，进行挖掘，强化与整体管理。发挥“母合效应”。集团总部统一指挥，为各子公司进行价值创造活动，如统一政府公关、统一采购、统一营销、统一人力资源调配等。
10、资本放大效应：母公司利用在子公司的控制权，将子公司的无形，壳资源，各种资产进行集中管理，以较小的资产来控制更大的资产总量，甚至有意识利用多层次控制，在子公司放大控制权
四、集团公司的管理与架构形式
企业集团在结构形式上，表现为以大企业为核心、诸多企业为外围、多层次的组织结构；在联合的纽带上，表现为以经济技术或经营联系为基础、实行资产联合的高级的、深层的、相对稳定的企业联合组织；在联合体内部的管理体制上，表现为企业集团中各成员企业，既保持相对独立的地位，又实行统一领导和分层管理的制度，建立了集权与分权相结合的领导体制；在联合体的规模和经营方式上，表现为规模巨大、实力雄厚，是跨部门、跨地区经营的企业联合体。
按照母子公司管理集权与分权的程度，大体可以划分为以下三种类型：
（一）集权经营体制
是指企业的一切生产经营活动都要集中在母公司的统一指挥下进行,子公司的供、产、销、人、财、物都由母公司统管,整个企业实行统一核算,垂直领导,各子公司在财务上没有独立性,在经营管理方面没有自主权,在母公司设立职能部门协助总经理管理各子公司的业务工作。
实行这种管理体制的优点是：
1、有利于整个集团的人、财、物的统一分配和调度,可以最大限度地集中各种力量搞好集团的重点项目；
2、能更好地确保各项方针、政策在子公司的贯彻执行;
3、可以增加集团整体竞争能力；
4、有利于提高集团的决策能力和决策速度；
5、有助于培养集团职工的集体主义和全局观念。
这种管理体制的缺点是：
1、不利于调动子公司在经营管理方面的积极性和主动性；
2、容易形成下级人员一切都听上级安排,影响职工责任感的发挥；
3、造成集团管理机制呆板,条条框框过多,影响经营活动的有效性；
4、分配上容易产生吃“大锅饭”,搞“平均主义”等弊端。
(二) 分权经营体制
这种体制是在统一领导下，实行分级经营、分级核算，不仅母公司独立核算，各子公司也是一级内部独立核算的单位，有经营管理自主权限。
实行这种管理体制的优点:
1、可以充分调动企业下层组织在经营管理方面的积极性和主动性；
2、有利于企业上层领导从繁忙的日常业务中解脱出来,集中考虑企业的重大问题；
3、有利于企业经营环境的适应性,实行小批量多品种生产有利于克服平均主义的倾向。
这种管理体制的缺点是:
这种体制容易产生分散主义和本位主义,企业的人才、物资和设备调配困难,影响集中优势打歼灭战。甚至产生只顾眼前利益,忽略长远目标的倾向。
（三）统分结合体制
这是一种由集团公司统一核算,采取分级管理的管理形式,它是集权管理与分权管理相结合的产物。采用这种管理体制的企业，集团公司对整个企业的经营好坏和盈亏负全责；在经营管理职能方面，集团公司与子公司则各有分工。人、财、物的重要经营管理权力集中在集团公司，而生产和销售等具体业务下放给下属单位,并拥有一定相对独立的权力。
这种半集权型的管理体制和经营组织,集中了分权与集权两种体制的优点,对推行现代化管理有较强的适应性。
设计母子公司体制的集权与分权关系是企业内部管理体制的重要环节，母公司对子公司管控的过严,会严重挫伤子公司的经营积极性;母公司对子公司分权过多过滥,又会丧失母公司的集中优势。
企业DNA是指企业章程吗？
不是
企业DNA分别是“企业动力碱基”和“企业能力碱基”。
企业动力碱基
从企业生命周期原理来看，任何企业都要象人一样经过“婴儿期”、“青春期”、“成长期”、“成熟期”和“衰退期”，而企业在其生命周期过程中所处的时间点不同，企业面对的压力和动力就会不同，企业所采取的应对方法的策略也就不同。由于所处的周期、环境等各种内、外因素的影响和需求，企业所选择的生存、成长和发展的战略和方法也就完全不同了。但无论企业所处在何种发展阶段、存在于何种行业，却都必不可少是需要支撑企业向前发展的动力，离开动力的企业不可能生存下去，更无从谈起成长和发展了。
我们可以把众多支撑企业生存、成长和发展的各种“动力碱基”大体归类整理为以下六种，它们依附在企业“动力核苷酸”中，在企业成长发展的不同时段里发挥着各自不同的作用，并与相应的企业能力碱基互相匹配并发挥作用，它们分别是：
危机反推力
当企业面临危机时，必然会产生摆脱危机、脱离险境的反推力，这种动力虽然是被动的，但却是企业在它漫长的生命周期中经常出现的、形成推动企业向前发展的主要动力之一；
利益驱动力
天下攘攘，皆为得往。企业之所以为企业，是因为利益的绝对趋使，离开利益驱使和引诱的组织不能称之为企业。这也是企业生存最基础、最根本的原因，它所产生的利益驱动将成为企业整个生命周期里贯穿始终的动力因素；
使命源动力
小富即安的企业不可能成为伟大的企业，而任何一个伟大企业的形成都是一个漫长而艰苦卓约的过程，没有强烈的使命感作为动力源泉，企业势必会落入目光短浅、安于现状的境地，最终被大企业所吞并或被“安乐死”；
愿景牵引力
企业蓝图的描述绝不是喊给社会大众去听的口号，它要求企业经营者高度的战略眼光、一呼百应的号召力和凝聚力，让企业的员工在美妙愿景的吸引下自动自发地发挥自已的潜力，并为实现这一蓝图而拼尽全力。没有理想的企业终究会落入利益的陷阱最终自掘坟墓；没有愿景的企业最终会丧失生存的理由而流于平庸。所以，企业愿景是决定企业境界与未来的“期权”，它所发挥的隐性作用和保证企业长远发展动力的持久性和无穷性是其它任何手段都无法代替的；
目标聚动力
如果说愿景是企业长远发展的动力源泉的话，中、短期企业目标则是保障企业达成最终愿景的加油站。不同时期目标的设定分解了企业成员对长期愿景的迟迟不能达成的失落感，它有效地把企业小的成功进行量的积累和凝聚，从而达到质的改变。这种动力是分段的、可预期的，但却是有效积累成功的直接保证；
分配助动力
最伟大的君主往往是最好的利益分配者。历代帝王将相无不从分配开始而形成最终的绝对实力。沃尔玛其实也是充当了整个产业链的利益分配者的角色才会形成今天的规模的。只顾及自身利益，不考虑其他团体和相关利益者的企业不可能形成规模。因为，商者之道在于创造客户价值才可能最终获取更大价值。对于今天的企业来说，客户价值的创造已经远远不能满足企业未来发展的需要，只有站在产业的高度、行业的高度、价值链的高度充当利益分配者的角色，让所有利益共同体共享利益才可能成为最大的赢家。
企业能力碱基
具备上述6种动力“碱基”的企业还不能保证企业的发展，因为企业毕竟是依靠产品或服务的提供才能实现最终目标的。任何战略意义上的失败原则上都是由于企业个体能力不足所造成的，就象荆轲刺杀秦王一样，荆轲的失败的原因在于其自身能力的不足，而非战略。
能力对于战略而言既是相对的，也是绝对的。所谓相对指的是企业所具备的能力多少必须与企业所选择的战略相匹配，否则能力过剩实际上是一种浪费；所谓绝对是指企业所选择战略实施的成功与否，必须具备绝对的能力系统支撑才可能得以实现。
所以，企业能力“核苷酸”是与企业动力“核苷酸”相对应的、缺一不可的，它与动力“核苷酸”之间搭配的效果如何是直接导致企业生存、成长以及发展状况的决定因素。
综合来看，依附于企业能力“核苷酸”上的关键能力“碱基”不外乎以下5种：
领导者个人能力
无论企业制度和流程如何完美，企业核心人物所产生的领导作用在任何时候都是不可或缺的，包括百年公司GE，没有韦尔奇的GE绝不是我们今天如此崇拜的GE——虽然它一直是个伟大的公司；
资源整合能力
资源不在于企业拥有了多少，而在于企业利用了多少。蒙牛就是个经典的资源整合高手，他们以500万元做出50个亿的市场和规模依靠的是对资源整合的能力而非资源本身；
知识转换能力
无论是企业何种能力都是由企业知识与企业智慧转换而成的具体结果，对于任何一个组织来说，知识都具有其隐性和显性两种特征。在企业知识管理活动中，个人知识如何转换为组织知识，技术及制度知识如何转换成生产力，隐性知知如何转换成显性知识等等都是决定企业核心竞争力的重要组成部分。
进化变异能力
企业存在于市场大环境和社会大背景之中，任何市场和社会竞争环境的变化都直接关系到企业的生死存亡。变异是变被动的，是企业应对市场环境、竞争环境的变化不得已而采取的应变之策；进化是主动的，它与环境的变异同步，保持企业优于对手的迅度和优势；而创新则是预期的，它洞察行业未来发展的趋势并领先于潮流。无论是何种程度或方式的改变，其目的只有一个，那就是：永远顺应于市场、保证企业的成功生存、捕捉成长机会、拓展发展空间；
关键基础能力
生存是企业发展的前提必要条件，没有基础的生存能力无法谈及成长与发展。但基础能力中却包含着关键与非关键因素，只有识别、判断并选择、培养出符合企业现在与未来发展的关键能力因子、夯实企业关键基础才是企业长治久安的前提和保证。
集团有限公司成立条件和优势？
近来由于公司规模的扩大和业务发展的需要需成立集团公司，我突然懵了，集团公司？《公司法》里并没有“集团”一说，许多问号浮现在我脑海里。一是：集团公司的法律属性；二是：集团公司设立条件；三是：集团公司的优势；四是：集团公司的架构与管理形式；怀着一颗求真求实的心通过网上查阅相关知识对集团公司有了初步认识。
集团公司设立条件及优劣势分析
一、集团公司的法律属性
首先要区别两个概念：集团公司与企业集团。这俩家伙咋一看真像了，中华文字真是博大精深，迷惑性极强，辛亏我有一颗严谨之心，否则也掉沟里了。首先应该明确集团公司≠企业集团，虽然名称相似，但是确有本质区别。
（一）法律地位不同
集团公司是法人企业，拥有独立的法人资格，母公司与子公司受《公司法》调整。企业集团是许多法人组成的联合体，不具备法人资格，受《合伙企业法》调整。
（二）内涵不同
企业集团包含集团公司，集团公司是从属于企业集团的核心企业，其法律地位为母公司（支配企业）。企业集团有两种基本类型，其中从属联合企业集团中的母公司是集团公司，对子公司而言处于核心支配地位；而在协作型联合企业集团中，不存在以谁为核心企业的问题，所有企业是平等关系，在企业集团的统一管理下活动，属于企业间的强强联合。
（三）组织机构不同
企业集团的组织机构由集团章程（集团成员协商一致）决定，集团公司的组织机构必须在符合《公司法》规定的条件下由公司章程确定（需经股东会讨论通过）。
（四）法律责任和纳税制度不同
企业集团并不是独立的纳税主体，但要编制合并会计报表。企业集团的法律后果由集团成员企业负连带责任（集团章程另有约定的除外）。集团公司与其他成员企业一样，独立开展经营活动，是独立的纳税主体。它对其他成员企业除另有约定外，不承担债务责任。
二、集团公司、企业集团设立的条件
2018年8月21日，市场监管总局发布《市场监管总局关于做好取消企业集团核准登记等4项行政许可等事项衔接工作的通知》
第一项：取消《企业集团登记证》核发，强化企业信息公示
各地工商和市场监管部门要按照《决定》要求,不再单独登记企业集团，不再核发《企业集团登记证》，并认真做好以下衔接工作。一是放宽名称使用条件。企业法人可以在名称中组织形式之前使用“集团”或者“（集团）”字样，该企业为企业集团的母公司。企业集团名称应与母公司名称的行政区划、字号、行业或者经营特点保持一致。需要使用企业集团名称和简称的，母公司应当在申请企业名称登记时一并提出，并在章程中记载。母公司全资或者控股的子公司、经母公司授权的参股公司可以在名称中冠以企业集团名称或者简称。各级工商和市场监管部门对企业集团成员企业的注册资本和数量不做审查。
可见成立集团公司和企业集团在注册资本和子公司数量上工商局不再审查，减低注册门槛。虽然市场监管部门不在进行实质审查， 但要行集团公司之实，还是需要从实际上满足一些实质条件，才能发挥集团公司的优势。 首先要选取一个核心公司作为母公司，这个公司需要商誉良好，没有法律纠纷，而且资产规模相对较大，能够作为未来集团公司的主干。 如果原来各公司没有股权关系即母子公司关系，是独立的各个公司，则需要进行股权变更形成母子公司（母公司要控制子公司51%以上的股份），而后将核心公司进行名称变更为集团公司。
三、集团公司的优势
1、规模效应：集团公司可以利用连锁，产业组合搭建平台，产业链链主，控制标准等多种手法来追求规模效应
2.速度效应：集团公司可以通过资金流控制和自身的能力，把资源和商誉用聚焦整合式手法，加快子公司的周转，让其发展速度加快。
3.组合效应：集团公司可以让不同产业之间互补、共享、交叉补贴产生竞争力，以赚养亏，以亏克敌，以负伤敌，以盈养负，对多元化产业组合进行合理的驾驭和利用。
4、学习效应：集团公司创新的平台化，让知识与制度在内部流动，学习曲线的降低，管理经验的流动与共享。
5、税务筹划降低税费。各个子公司可能在不同地区从事不同业务，可以把集团内部各业务利润转移到税率较低的子公司，达到缴纳最低税费之目的。
6、提高银行授信额度。集团内部各业务合并报表，块头大了，更能赢得银行的重视，必然提升与银行谈判能力， 获取银行支持，提升资信等级。
7、组合效应：集团对多元化，产业组合的驾驭和利用. 母公司对不同产业，产业之间的互补，共享，协同，内部交易的管理。交叉补贴产生的竞争力：以赚养亏，以亏克敌.以负伤敌，以盈养负.
8、时间效应：利用不同投资形态的时间价值组合，以及利用不同子公司的产品销售的时间差，回款周期差，不同产业的投资周期差和投资密度差，以及回报周期差，进行撮合和对冲管理。
9、母合效应：总部利用各个子公司之间的可能的各种关联，进行挖掘，强化与整体管理。发挥“母合效应”。集团总部统一指挥，为各子公司进行价值创造活动，如统一政府公关、统一采购、统一营销、统一人力资源调配等。
10、资本放大效应：母公司利用在子公司的控制权，将子公司的无形，壳资源，各种资产进行集中管理，以较小的资产来控制更大的资产总量，甚至有意识利用多层次控制，在子公司放大控制权
四、集团公司的管理与架构形式
企业集团在结构形式上，表现为以大企业为核心、诸多企业为外围、多层次的组织结构；在联合的纽带上，表现为以经济技术或经营联系为基础、实行资产联合的高级的、深层的、相对稳定的企业联合组织；在联合体内部的管理体制上，表现为企业集团中各成员企业，既保持相对独立的地位，又实行统一领导和分层管理的制度，建立了集权与分权相结合的领导体制；在联合体的规模和经营方式上，表现为规模巨大、实力雄厚，是跨部门、跨地区经营的企业联合体。
按照母子公司管理集权与分权的程度，大体可以划分为以下三种类型：
（一）集权经营体制
是指企业的一切生产经营活动都要集中在母公司的统一指挥下进行,子公司的供、产、销、人、财、物都由母公司统管,整个企业实行统一核算,垂直领导,各子公司在财务上没有独立性,在经营管理方面没有自主权,在母公司设立职能部门协助总经理管理各子公司的业务工作。
实行这种管理体制的优点是：
1、有利于整个集团的人、财、物的统一分配和调度,可以最大限度地集中各种力量搞好集团的重点项目；
2、能更好地确保各项方针、政策在子公司的贯彻执行;
3、可以增加集团整体竞争能力；
4、有利于提高集团的决策能力和决策速度；
5、有助于培养集团职工的集体主义和全局观念。
这种管理体制的缺点是：
1、不利于调动子公司在经营管理方面的积极性和主动性；
2、容易形成下级人员一切都听上级安排,影响职工责任感的发挥；
3、造成集团管理机制呆板,条条框框过多,影响经营活动的有效性；
4、分配上容易产生吃“大锅饭”,搞“平均主义”等弊端。
(二) 分权经营体制
这种体制是在统一领导下，实行分级经营、分级核算，不仅母公司独立核算，各子公司也是一级内部独立核算的单位，有经营管理自主权限。
实行这种管理体制的优点:
1、可以充分调动企业下层组织在经营管理方面的积极性和主动性；
2、有利于企业上层领导从繁忙的日常业务中解脱出来,集中考虑企业的重大问题；
3、有利于企业经营环境的适应性,实行小批量多品种生产有利于克服平均主义的倾向。
这种管理体制的缺点是:
这种体制容易产生分散主义和本位主义,企业的人才、物资和设备调配困难,影响集中优势打歼灭战。甚至产生只顾眼前利益,忽略长远目标的倾向。
（三）统分结合体制
这是一种由集团公司统一核算,采取分级管理的管理形式,它是集权管理与分权管理相结合的产物。采用这种管理体制的企业，集团公司对整个企业的经营好坏和盈亏负全责；在经营管理职能方面，集团公司与子公司则各有分工。人、财、物的重要经营管理权力集中在集团公司，而生产和销售等具体业务下放给下属单位,并拥有一定相对独立的权力。
这种半集权型的管理体制和经营组织,集中了分权与集权两种体制的优点,对推行现代化管理有较强的适应性。
设计母子公司体制的集权与分权关系是企业内部管理体制的重要环节，母公司对子公司管控的过严,会严重挫伤子公司的经营积极性;母公司对子公司分权过多过滥,又会丧失母公司的集中优势。
企业DNA是指企业章程吗？
不是
企业DNA分别是“企业动力碱基”和“企业能力碱基”。
企业动力碱基
从企业生命周期原理来看，任何企业都要象人一样经过“婴儿期”、“青春期”、“成长期”、“成熟期”和“衰退期”，而企业在其生命周期过程中所处的时间点不同，企业面对的压力和动力就会不同，企业所采取的应对方法的策略也就不同。由于所处的周期、环境等各种内、外因素的影响和需求，企业所选择的生存、成长和发展的战略和方法也就完全不同了。但无论企业所处在何种发展阶段、存在于何种行业，却都必不可少是需要支撑企业向前发展的动力，离开动力的企业不可能生存下去，更无从谈起成长和发展了。
我们可以把众多支撑企业生存、成长和发展的各种“动力碱基”大体归类整理为以下六种，它们依附在企业“动力核苷酸”中，在企业成长发展的不同时段里发挥着各自不同的作用，并与相应的企业能力碱基互相匹配并发挥作用，它们分别是：
危机反推力
当企业面临危机时，必然会产生摆脱危机、脱离险境的反推力，这种动力虽然是被动的，但却是企业在它漫长的生命周期中经常出现的、形成推动企业向前发展的主要动力之一；
利益驱动力
天下攘攘，皆为得往。企业之所以为企业，是因为利益的绝对趋使，离开利益驱使和引诱的组织不能称之为企业。这也是企业生存最基础、最根本的原因，它所产生的利益驱动将成为企业整个生命周期里贯穿始终的动力因素；
使命源动力
小富即安的企业不可能成为伟大的企业，而任何一个伟大企业的形成都是一个漫长而艰苦卓约的过程，没有强烈的使命感作为动力源泉，企业势必会落入目光短浅、安于现状的境地，最终被大企业所吞并或被“安乐死”；
愿景牵引力
企业蓝图的描述绝不是喊给社会大众去听的口号，它要求企业经营者高度的战略眼光、一呼百应的号召力和凝聚力，让企业的员工在美妙愿景的吸引下自动自发地发挥自已的潜力，并为实现这一蓝图而拼尽全力。没有理想的企业终究会落入利益的陷阱最终自掘坟墓；没有愿景的企业最终会丧失生存的理由而流于平庸。所以，企业愿景是决定企业境界与未来的“期权”，它所发挥的隐性作用和保证企业长远发展动力的持久性和无穷性是其它任何手段都无法代替的；
目标聚动力
如果说愿景是企业长远发展的动力源泉的话，中、短期企业目标则是保障企业达成最终愿景的加油站。不同时期目标的设定分解了企业成员对长期愿景的迟迟不能达成的失落感，它有效地把企业小的成功进行量的积累和凝聚，从而达到质的改变。这种动力是分段的、可预期的，但却是有效积累成功的直接保证；
分配助动力
最伟大的君主往往是最好的利益分配者。历代帝王将相无不从分配开始而形成最终的绝对实力。沃尔玛其实也是充当了整个产业链的利益分配者的角色才会形成今天的规模的。只顾及自身利益，不考虑其他团体和相关利益者的企业不可能形成规模。因为，商者之道在于创造客户价值才可能最终获取更大价值。对于今天的企业来说，客户价值的创造已经远远不能满足企业未来发展的需要，只有站在产业的高度、行业的高度、价值链的高度充当利益分配者的角色，让所有利益共同体共享利益才可能成为最大的赢家。
企业能力碱基
具备上述6种动力“碱基”的企业还不能保证企业的发展，因为企业毕竟是依靠产品或服务的提供才能实现最终目标的。任何战略意义上的失败原则上都是由于企业个体能力不足所造成的，就象荆轲刺杀秦王一样，荆轲的失败的原因在于其自身能力的不足，而非战略。
能力对于战略而言既是相对的，也是绝对的。所谓相对指的是企业所具备的能力多少必须与企业所选择的战略相匹配，否则能力过剩实际上是一种浪费；所谓绝对是指企业所选择战略实施的成功与否，必须具备绝对的能力系统支撑才可能得以实现。
所以，企业能力“核苷酸”是与企业动力“核苷酸”相对应的、缺一不可的，它与动力“核苷酸”之间搭配的效果如何是直接导致企业生存、成长以及发展状况的决定因素。
综合来看，依附于企业能力“核苷酸”上的关键能力“碱基”不外乎以下5种：
领导者个人能力
无论企业制度和流程如何完美，企业核心人物所产生的领导作用在任何时候都是不可或缺的，包括百年公司GE，没有韦尔奇的GE绝不是我们今天如此崇拜的GE——虽然它一直是个伟大的公司；
资源整合能力
资源不在于企业拥有了多少，而在于企业利用了多少。蒙牛就是个经典的资源整合高手，他们以500万元做出50个亿的市场和规模依靠的是对资源整合的能力而非资源本身；
知识转换能力
无论是企业何种能力都是由企业知识与企业智慧转换而成的具体结果，对于任何一个组织来说，知识都具有其隐性和显性两种特征。在企业知识管理活动中，个人知识如何转换为组织知识，技术及制度知识如何转换成生产力，隐性知知如何转换成显性知识等等都是决定企业核心竞争力的重要组成部分。
进化变异能力
企业存在于市场大环境和社会大背景之中，任何市场和社会竞争环境的变化都直接关系到企业的生死存亡。变异是变被动的，是企业应对市场环境、竞争环境的变化不得已而采取的应变之策；进化是主动的，它与环境的变异同步，保持企业优于对手的迅度和优势；而创新则是预期的，它洞察行业未来发展的趋势并领先于潮流。无论是何种程度或方式的改变，其目的只有一个，那就是：永远顺应于市场、保证企业的成功生存、捕捉成长机会、拓展发展空间；
关键基础能力
生存是企业发展的前提必要条件，没有基础的生存能力无法谈及成长与发展。但基础能力中却包含着关键与非关键因素，只有识别、判断并选择、培养出符合企业现在与未来发展的关键能力因子、夯实企业关键基础才是企业长治久安的前提和保证。
集团有限公司成立条件和优势？
近来由于公司规模的扩大和业务发展的需要需成立集团公司，我突然懵了，集团公司？《公司法》里并没有“集团”一说，许多问号浮现在我脑海里。一是：集团公司的法律属性；二是：集团公司设立条件；三是：集团公司的优势；四是：集团公司的架构与管理形式；怀着一颗求真求实的心通过网上查阅相关知识对集团公司有了初步认识。
集团公司设立条件及优劣势分析
一、集团公司的法律属性
首先要区别两个概念：集团公司与企业集团。这俩家伙咋一看真像了，中华文字真是博大精深，迷惑性极强，辛亏我有一颗严谨之心，否则也掉沟里了。首先应该明确集团公司≠企业集团，虽然名称相似，但是确有本质区别。
（一）法律地位不同
集团公司是法人企业，拥有独立的法人资格，母公司与子公司受《公司法》调整。企业集团是许多法人组成的联合体，不具备法人资格，受《合伙企业法》调整。
（二）内涵不同
企业集团包含集团公司，集团公司是从属于企业集团的核心企业，其法律地位为母公司（支配企业）。企业集团有两种基本类型，其中从属联合企业集团中的母公司是集团公司，对子公司而言处于核心支配地位；而在协作型联合企业集团中，不存在以谁为核心企业的问题，所有企业是平等关系，在企业集团的统一管理下活动，属于企业间的强强联合。
（三）组织机构不同
企业集团的组织机构由集团章程（集团成员协商一致）决定，集团公司的组织机构必须在符合《公司法》规定的条件下由公司章程确定（需经股东会讨论通过）。
（四）法律责任和纳税制度不同
企业集团并不是独立的纳税主体，但要编制合并会计报表。企业集团的法律后果由集团成员企业负连带责任（集团章程另有约定的除外）。集团公司与其他成员企业一样，独立开展经营活动，是独立的纳税主体。它对其他成员企业除另有约定外，不承担债务责任。
二、集团公司、企业集团设立的条件
2018年8月21日，市场监管总局发布《市场监管总局关于做好取消企业集团核准登记等4项行政许可等事项衔接工作的通知》
第一项：取消《企业集团登记证》核发，强化企业信息公示
各地工商和市场监管部门要按照《决定》要求,不再单独登记企业集团，不再核发《企业集团登记证》，并认真做好以下衔接工作。一是放宽名称使用条件。企业法人可以在名称中组织形式之前使用“集团”或者“（集团）”字样，该企业为企业集团的母公司。企业集团名称应与母公司名称的行政区划、字号、行业或者经营特点保持一致。需要使用企业集团名称和简称的，母公司应当在申请企业名称登记时一并提出，并在章程中记载。母公司全资或者控股的子公司、经母公司授权的参股公司可以在名称中冠以企业集团名称或者简称。各级工商和市场监管部门对企业集团成员企业的注册资本和数量不做审查。
可见成立集团公司和企业集团在注册资本和子公司数量上工商局不再审查，减低注册门槛。虽然市场监管部门不在进行实质审查， 但要行集团公司之实，还是需要从实际上满足一些实质条件，才能发挥集团公司的优势。 首先要选取一个核心公司作为母公司，这个公司需要商誉良好，没有法律纠纷，而且资产规模相对较大，能够作为未来集团公司的主干。 如果原来各公司没有股权关系即母子公司关系，是独立的各个公司，则需要进行股权变更形成母子公司（母公司要控制子公司51%以上的股份），而后将核心公司进行名称变更为集团公司。
三、集团公司的优势
1、规模效应：集团公司可以利用连锁，产业组合搭建平台，产业链链主，控制标准等多种手法来追求规模效应
2.速度效应：集团公司可以通过资金流控制和自身的能力，把资源和商誉用聚焦整合式手法，加快子公司的周转，让其发展速度加快。
3.组合效应：集团公司可以让不同产业之间互补、共享、交叉补贴产生竞争力，以赚养亏，以亏克敌，以负伤敌，以盈养负，对多元化产业组合进行合理的驾驭和利用。
4、学习效应：集团公司创新的平台化，让知识与制度在内部流动，学习曲线的降低，管理经验的流动与共享。
5、税务筹划降低税费。各个子公司可能在不同地区从事不同业务，可以把集团内部各业务利润转移到税率较低的子公司，达到缴纳最低税费之目的。
6、提高银行授信额度。集团内部各业务合并报表，块头大了，更能赢得银行的重视，必然提升与银行谈判能力， 获取银行支持，提升资信等级。
7、组合效应：集团对多元化，产业组合的驾驭和利用. 母公司对不同产业，产业之间的互补，共享，协同，内部交易的管理。交叉补贴产生的竞争力：以赚养亏，以亏克敌.以负伤敌，以盈养负.
8、时间效应：利用不同投资形态的时间价值组合，以及利用不同子公司的产品销售的时间差，回款周期差，不同产业的投资周期差和投资密度差，以及回报周期差，进行撮合和对冲管理。
9、母合效应：总部利用各个子公司之间的可能的各种关联，进行挖掘，强化与整体管理。发挥“母合效应”。集团总部统一指挥，为各子公司进行价值创造活动，如统一政府公关、统一采购、统一营销、统一人力资源调配等。
10、资本放大效应：母公司利用在子公司的控制权，将子公司的无形，壳资源，各种资产进行集中管理，以较小的资产来控制更大的资产总量，甚至有意识利用多层次控制，在子公司放大控制权
四、集团公司的管理与架构形式
企业集团在结构形式上，表现为以大企业为核心、诸多企业为外围、多层次的组织结构；在联合的纽带上，表现为以经济技术或经营联系为基础、实行资产联合的高级的、深层的、相对稳定的企业联合组织；在联合体内部的管理体制上，表现为企业集团中各成员企业，既保持相对独立的地位，又实行统一领导和分层管理的制度，建立了集权与分权相结合的领导体制；在联合体的规模和经营方式上，表现为规模巨大、实力雄厚，是跨部门、跨地区经营的企业联合体。
按照母子公司管理集权与分权的程度，大体可以划分为以下三种类型：
（一）集权经营体制
是指企业的一切生产经营活动都要集中在母公司的统一指挥下进行,子公司的供、产、销、人、财、物都由母公司统管,整个企业实行统一核算,垂直领导,各子公司在财务上没有独立性,在经营管理方面没有自主权,在母公司设立职能部门协助总经理管理各子公司的业务工作。
实行这种管理体制的优点是：
1、有利于整个集团的人、财、物的统一分配和调度,可以最大限度地集中各种力量搞好集团的重点项目；
2、能更好地确保各项方针、政策在子公司的贯彻执行;
3、可以增加集团整体竞争能力；
4、有利于提高集团的决策能力和决策速度；
5、有助于培养集团职工的集体主义和全局观念。
这种管理体制的缺点是：
1、不利于调动子公司在经营管理方面的积极性和主动性；
2、容易形成下级人员一切都听上级安排,影响职工责任感的发挥；
3、造成集团管理机制呆板,条条框框过多,影响经营活动的有效性；
4、分配上容易产生吃“大锅饭”,搞“平均主义”等弊端。
(二) 分权经营体制
这种体制是在统一领导下，实行分级经营、分级核算，不仅母公司独立核算，各子公司也是一级内部独立核算的单位，有经营管理自主权限。
实行这种管理体制的优点:
1、可以充分调动企业下层组织在经营管理方面的积极性和主动性；
2、有利于企业上层领导从繁忙的日常业务中解脱出来,集中考虑企业的重大问题；
3、有利于企业经营环境的适应性,实行小批量多品种生产有利于克服平均主义的倾向。
这种管理体制的缺点是:
这种体制容易产生分散主义和本位主义,企业的人才、物资和设备调配困难,影响集中优势打歼灭战。甚至产生只顾眼前利益,忽略长远目标的倾向。
（三）统分结合体制
这是一种由集团公司统一核算,采取分级管理的管理形式,它是集权管理与分权管理相结合的产物。采用这种管理体制的企业，集团公司对整个企业的经营好坏和盈亏负全责；在经营管理职能方面，集团公司与子公司则各有分工。人、财、物的重要经营管理权力集中在集团公司，而生产和销售等具体业务下放给下属单位,并拥有一定相对独立的权力。
这种半集权型的管理体制和经营组织,集中了分权与集权两种体制的优点,对推行现代化管理有较强的适应性。
设计母子公司体制的集权与分权关系是企业内部管理体制的重要环节，母公司对子公司管控的过严,会严重挫伤子公司的经营积极性;母公司对子公司分权过多过滥,又会丧失母公司的集中优势。
企业DNA是指企业章程吗？
不是
企业DNA分别是“企业动力碱基”和“企业能力碱基”。
企业动力碱基
从企业生命周期原理来看，任何企业都要象人一样经过“婴儿期”、“青春期”、“成长期”、“成熟期”和“衰退期”，而企业在其生命周期过程中所处的时间点不同，企业面对的压力和动力就会不同，企业所采取的应对方法的策略也就不同。由于所处的周期、环境等各种内、外因素的影响和需求，企业所选择的生存、成长和发展的战略和方法也就完全不同了。但无论企业所处在何种发展阶段、存在于何种行业，却都必不可少是需要支撑企业向前发展的动力，离开动力的企业不可能生存下去，更无从谈起成长和发展了。
我们可以把众多支撑企业生存、成长和发展的各种“动力碱基”大体归类整理为以下六种，它们依附在企业“动力核苷酸”中，在企业成长发展的不同时段里发挥着各自不同的作用，并与相应的企业能力碱基互相匹配并发挥作用，它们分别是：
危机反推力
当企业面临危机时，必然会产生摆脱危机、脱离险境的反推力，这种动力虽然是被动的，但却是企业在它漫长的生命周期中经常出现的、形成推动企业向前发展的主要动力之一；
利益驱动力
天下攘攘，皆为得往。企业之所以为企业，是因为利益的绝对趋使，离开利益驱使和引诱的组织不能称之为企业。这也是企业生存最基础、最根本的原因，它所产生的利益驱动将成为企业整个生命周期里贯穿始终的动力因素；
使命源动力
小富即安的企业不可能成为伟大的企业，而任何一个伟大企业的形成都是一个漫长而艰苦卓约的过程，没有强烈的使命感作为动力源泉，企业势必会落入目光短浅、安于现状的境地，最终被大企业所吞并或被“安乐死”；
愿景牵引力
企业蓝图的描述绝不是喊给社会大众去听的口号，它要求企业经营者高度的战略眼光、一呼百应的号召力和凝聚力，让企业的员工在美妙愿景的吸引下自动自发地发挥自已的潜力，并为实现这一蓝图而拼尽全力。没有理想的企业终究会落入利益的陷阱最终自掘坟墓；没有愿景的企业最终会丧失生存的理由而流于平庸。所以，企业愿景是决定企业境界与未来的“期权”，它所发挥的隐性作用和保证企业长远发展动力的持久性和无穷性是其它任何手段都无法代替的；
目标聚动力
如果说愿景是企业长远发展的动力源泉的话，中、短期企业目标则是保障企业达成最终愿景的加油站。不同时期目标的设定分解了企业成员对长期愿景的迟迟不能达成的失落感，它有效地把企业小的成功进行量的积累和凝聚，从而达到质的改变。这种动力是分段的、可预期的，但却是有效积累成功的直接保证；
分配助动力
最伟大的君主往往是最好的利益分配者。历代帝王将相无不从分配开始而形成最终的绝对实力。沃尔玛其实也是充当了整个产业链的利益分配者的角色才会形成今天的规模的。只顾及自身利益，不考虑其他团体和相关利益者的企业不可能形成规模。因为，商者之道在于创造客户价值才可能最终获取更大价值。对于今天的企业来说，客户价值的创造已经远远不能满足企业未来发展的需要，只有站在产业的高度、行业的高度、价值链的高度充当利益分配者的角色，让所有利益共同体共享利益才可能成为最大的赢家。
企业能力碱基
具备上述6种动力“碱基”的企业还不能保证企业的发展，因为企业毕竟是依靠产品或服务的提供才能实现最终目标的。任何战略意义上的失败原则上都是由于企业个体能力不足所造成的，就象荆轲刺杀秦王一样，荆轲的失败的原因在于其自身能力的不足，而非战略。
能力对于战略而言既是相对的，也是绝对的。所谓相对指的是企业所具备的能力多少必须与企业所选择的战略相匹配，否则能力过剩实际上是一种浪费；所谓绝对是指企业所选择战略实施的成功与否，必须具备绝对的能力系统支撑才可能得以实现。
所以，企业能力“核苷酸”是与企业动力“核苷酸”相对应的、缺一不可的，它与动力“核苷酸”之间搭配的效果如何是直接导致企业生存、成长以及发展状况的决定因素。
综合来看，依附于企业能力“核苷酸”上的关键能力“碱基”不外乎以下5种：
领导者个人能力
无论企业制度和流程如何完美，企业核心人物所产生的领导作用在任何时候都是不可或缺的，包括百年公司GE，没有韦尔奇的GE绝不是我们今天如此崇拜的GE——虽然它一直是个伟大的公司；
资源整合能力
资源不在于企业拥有了多少，而在于企业利用了多少。蒙牛就是个经典的资源整合高手，他们以500万元做出50个亿的市场和规模依靠的是对资源整合的能力而非资源本身；
知识转换能力
无论是企业何种能力都是由企业知识与企业智慧转换而成的具体结果，对于任何一个组织来说，知识都具有其隐性和显性两种特征。在企业知识管理活动中，个人知识如何转换为组织知识，技术及制度知识如何转换成生产力，隐性知知如何转换成显性知识等等都是决定企业核心竞争力的重要组成部分。
进化变异能力
企业存在于市场大环境和社会大背景之中，任何市场和社会竞争环境的变化都直接关系到企业的生死存亡。变异是变被动的，是企业应对市场环境、竞争环境的变化不得已而采取的应变之策；进化是主动的，它与环境的变异同步，保持企业优于对手的迅度和优势；而创新则是预期的，它洞察行业未来发展的趋势并领先于潮流。无论是何种程度或方式的改变，其目的只有一个，那就是：永远顺应于市场、保证企业的成功生存、捕捉成长机会、拓展发展空间；
关键基础能力
生存是企业发展的前提必要条件，没有基础的生存能力无法谈及成长与发展。但基础能力中却包含着关键与非关键因素，只有识别、判断并选择、培养出符合企业现在与未来发展的关键能力因子、夯实企业关键基础才是企业长治久安的前提和保证。
企业DNA是指企业章程吗？
不是
企业DNA分别是“企业动力碱基”和“企业能力碱基”。
企业动力碱基
从企业生命周期原理来看，任何企业都要象人一样经过“婴儿期”、“青春期”、“成长期”、“成熟期”和“衰退期”，而企业在其生命周期过程中所处的时间点不同，企业面对的压力和动力就会不同，企业所采取的应对方法的策略也就不同。由于所处的周期、环境等各种内、外因素的影响和需求，企业所选择的生存、成长和发展的战略和方法也就完全不同了。但无论企业所处在何种发展阶段、存在于何种行业，却都必不可少是需要支撑企业向前发展的动力，离开动力的企业不可能生存下去，更无从谈起成长和发展了。
我们可以把众多支撑企业生存、成长和发展的各种“动力碱基”大体归类整理为以下六种，它们依附在企业“动力核苷酸”中，在企业成长发展的不同时段里发挥着各自不同的作用，并与相应的企业能力碱基互相匹配并发挥作用，它们分别是：
危机反推力
当企业面临危机时，必然会产生摆脱危机、脱离险境的反推力，这种动力虽然是被动的，但却是企业在它漫长的生命周期中经常出现的、形成推动企业向前发展的主要动力之一；
利益驱动力
天下攘攘，皆为得往。企业之所以为企业，是因为利益的绝对趋使，离开利益驱使和引诱的组织不能称之为企业。这也是企业生存最基础、最根本的原因，它所产生的利益驱动将成为企业整个生命周期里贯穿始终的动力因素；
使命源动力
小富即安的企业不可能成为伟大的企业，而任何一个伟大企业的形成都是一个漫长而艰苦卓约的过程，没有强烈的使命感作为动力源泉，企业势必会落入目光短浅、安于现状的境地，最终被大企业所吞并或被“安乐死”；
愿景牵引力
企业蓝图的描述绝不是喊给社会大众去听的口号，它要求企业经营者高度的战略眼光、一呼百应的号召力和凝聚力，让企业的员工在美妙愿景的吸引下自动自发地发挥自已的潜力，并为实现这一蓝图而拼尽全力。没有理想的企业终究会落入利益的陷阱最终自掘坟墓；没有愿景的企业最终会丧失生存的理由而流于平庸。所以，企业愿景是决定企业境界与未来的“期权”，它所发挥的隐性作用和保证企业长远发展动力的持久性和无穷性是其它任何手段都无法代替的；
目标聚动力
如果说愿景是企业长远发展的动力源泉的话，中、短期企业目标则是保障企业达成最终愿景的加油站。不同时期目标的设定分解了企业成员对长期愿景的迟迟不能达成的失落感，它有效地把企业小的成功进行量的积累和凝聚，从而达到质的改变。这种动力是分段的、可预期的，但却是有效积累成功的直接保证；
分配助动力
最伟大的君主往往是最好的利益分配者。历代帝王将相无不从分配开始而形成最终的绝对实力。沃尔玛其实也是充当了整个产业链的利益分配者的角色才会形成今天的规模的。只顾及自身利益，不考虑其他团体和相关利益者的企业不可能形成规模。因为，商者之道在于创造客户价值才可能最终获取更大价值。对于今天的企业来说，客户价值的创造已经远远不能满足企业未来发展的需要，只有站在产业的高度、行业的高度、价值链的高度充当利益分配者的角色，让所有利益共同体共享利益才可能成为最大的赢家。
企业能力碱基
具备上述6种动力“碱基”的企业还不能保证企业的发展，因为企业毕竟是依靠产品或服务的提供才能实现最终目标的。任何战略意义上的失败原则上都是由于企业个体能力不足所造成的，就象荆轲刺杀秦王一样，荆轲的失败的原因在于其自身能力的不足，而非战略。
能力对于战略而言既是相对的，也是绝对的。所谓相对指的是企业所具备的能力多少必须与企业所选择的战略相匹配，否则能力过剩实际上是一种浪费；所谓绝对是指企业所选择战略实施的成功与否，必须具备绝对的能力系统支撑才可能得以实现。
所以，企业能力“核苷酸”是与企业动力“核苷酸”相对应的、缺一不可的，它与动力“核苷酸”之间搭配的效果如何是直接导致企业生存、成长以及发展状况的决定因素。
综合来看，依附于企业能力“核苷酸”上的关键能力“碱基”不外乎以下5种：
领导者个人能力
无论企业制度和流程如何完美，企业核心人物所产生的领导作用在任何时候都是不可或缺的，包括百年公司GE，没有韦尔奇的GE绝不是我们今天如此崇拜的GE——虽然它一直是个伟大的公司；
资源整合能力
资源不在于企业拥有了多少，而在于企业利用了多少。蒙牛就是个经典的资源整合高手，他们以500万元做出50个亿的市场和规模依靠的是对资源整合的能力而非资源本身；
知识转换能力
无论是企业何种能力都是由企业知识与企业智慧转换而成的具体结果，对于任何一个组织来说，知识都具有其隐性和显性两种特征。在企业知识管理活动中，个人知识如何转换为组织知识，技术及制度知识如何转换成生产力，隐性知知如何转换成显性知识等等都是决定企业核心竞争力的重要组成部分。
进化变异能力
企业存在于市场大环境和社会大背景之中，任何市场和社会竞争环境的变化都直接关系到企业的生死存亡。变异是变被动的，是企业应对市场环境、竞争环境的变化不得已而采取的应变之策；进化是主动的，它与环境的变异同步，保持企业优于对手的迅度和优势；而创新则是预期的，它洞察行业未来发展的趋势并领先于潮流。无论是何种程度或方式的改变，其目的只有一个，那就是：永远顺应于市场、保证企业的成功生存、捕捉成长机会、拓展发展空间；
关键基础能力
生存是企业发展的前提必要条件，没有基础的生存能力无法谈及成长与发展。但基础能力中却包含着关键与非关键因素，只有识别、判断并选择、培养出符合企业现在与未来发展的关键能力因子、夯实企业关键基础才是企业长治久安的前提和保证。
商贸投资股份有限公司经营范围？
商贸公司经营范围分为7类：
1、贸易类公司；
2、服务类公司；
3、建筑安装类公司；
4、科技类公司；
5、咨询类公司；
6、生产类公司；
7、外高桥保税区企业。
注册公司应当具备下列条件：
1、股东符合法定人数，一般有限责任公司注册的股东限定为二个以上五十个以下；一人有限责任公司注册的股东限定为一名自然人股东或一名法人股东投资。
2、股东出资达到法定资本最低限额，公司全体股东的首次出资额不得低于公司注册资本的百分之二十，也不得低于法定的公司注册资本最低限额，其余部分由股东自公司成立之日起两年内缴足。
3、股东共同制定公司章程，制定有限责任公司章程，是设立公司的重要环节，公司章程由全体出资者在自愿协商的基础上制定，经全体出资者同意，股东应当在公司章程上签名、盖章。
4、有公司名称。
5、有公司住所，有固定的生产经营场所和必要的生产经营条件。
6、申报的经营项目中需要前置审批的，应提供有关许可证。
商贸投资股份有限公司经营范围？
商贸公司经营范围分为7类：
1、贸易类公司；
2、服务类公司；
3、建筑安装类公司；
4、科技类公司；
5、咨询类公司；
6、生产类公司；
7、外高桥保税区企业。
注册公司应当具备下列条件：
1、股东符合法定人数，一般有限责任公司注册的股东限定为二个以上五十个以下；一人有限责任公司注册的股东限定为一名自然人股东或一名法人股东投资。
2、股东出资达到法定资本最低限额，公司全体股东的首次出资额不得低于公司注册资本的百分之二十，也不得低于法定的公司注册资本最低限额，其余部分由股东自公司成立之日起两年内缴足。
3、股东共同制定公司章程，制定有限责任公司章程，是设立公司的重要环节，公司章程由全体出资者在自愿协商的基础上制定，经全体出资者同意，股东应当在公司章程上签名、盖章。
4、有公司名称。
5、有公司住所，有固定的生产经营场所和必要的生产经营条件。
6、申报的经营项目中需要前置审批的，应提供有关许可证。
商贸投资股份有限公司经营范围？
商贸公司经营范围分为7类：
1、贸易类公司；
2、服务类公司；
3、建筑安装类公司；
4、科技类公司；
5、咨询类公司；
6、生产类公司；
7、外高桥保税区企业。
注册公司应当具备下列条件：
1、股东符合法定人数，一般有限责任公司注册的股东限定为二个以上五十个以下；一人有限责任公司注册的股东限定为一名自然人股东或一名法人股东投资。
2、股东出资达到法定资本最低限额，公司全体股东的首次出资额不得低于公司注册资本的百分之二十，也不得低于法定的公司注册资本最低限额，其余部分由股东自公司成立之日起两年内缴足。
3、股东共同制定公司章程，制定有限责任公司章程，是设立公司的重要环节，公司章程由全体出资者在自愿协商的基础上制定，经全体出资者同意，股东应当在公司章程上签名、盖章。
4、有公司名称。
5、有公司住所，有固定的生产经营场所和必要的生产经营条件。
6、申报的经营项目中需要前置审批的，应提供有关许可证。
商贸投资股份有限公司经营范围？
商贸公司经营范围分为7类：
1、贸易类公司；
2、服务类公司；
3、建筑安装类公司；
4、科技类公司；
5、咨询类公司；
6、生产类公司；
7、外高桥保税区企业。
注册公司应当具备下列条件：
1、股东符合法定人数，一般有限责任公司注册的股东限定为二个以上五十个以下；一人有限责任公司注册的股东限定为一名自然人股东或一名法人股东投资。
2、股东出资达到法定资本最低限额，公司全体股东的首次出资额不得低于公司注册资本的百分之二十，也不得低于法定的公司注册资本最低限额，其余部分由股东自公司成立之日起两年内缴足。
3、股东共同制定公司章程，制定有限责任公司章程，是设立公司的重要环节，公司章程由全体出资者在自愿协商的基础上制定，经全体出资者同意，股东应当在公司章程上签名、盖章。
4、有公司名称。
5、有公司住所，有固定的生产经营场所和必要的生产经营条件。
6、申报的经营项目中需要前置审批的，应提供有关许可证。
